Para los empresarios, académicos y estudiantes de las ciencias administrativas y de negocios, Michael Porter y su Modelo de las cinco fuerzas es un método de referencia y de obligatorio estudio. En éste, no sólo se puede evaluar el atractivo de una industria, sino que también es un método utilizado para formular estrategias en las diferentes industrias. El estudio de los componentes como la rivalidad competitiva, el desarrollo potencial de productos sustitutos, el poder de negociación de los compradores y proveedores y la entrada potencial de nuevos competidores, sirven en gran medida para evaluar si un inversionista o empresario decide entrar a determinada industria. De la misma manera, otros teóricos de la administración han planteado estrategias de mercado diferentes para industrias nuevas y en crecimiento o para industrias maduras y a la baja. Según lo anterior, se plantearía firmemente el hecho que definir una industria, un producto y un conocimiento técnico de manera estrecha es garantía de éxito. A primera vista parece simple y sencilla la fórmula: invertir y ubicarse en industrias nuevas y en crecimiento, poco competida y con una amenaza baja de entrada de nuevos competidores. Sin embargo, valdría la pena hacerse las siguientes preguntas, ¿Cómo explicar que industrias tan aparentemente imperturbables como la de los ferrocarriles se hayan acabado y sus grandes magnates se hayan visto arruinados? ¿Qué falló? ¿Son acaso factores propios de la industria de los ferrocarriles? ¿Sucederá lo mismo con otras industrias de millones de dólares con demandas “aseguradas” como la de los dispositivos electrónicos?
El panorama empresarial actual se caracteriza por ser complejo, dinámico y sobretodo, muy competitivo. Por esta razón, la aparente fórmula sencilla de invertir y ubicarse en industrias en crecimiento y sin aparentes amenazas de productos sustitutos, sin que el fabricante piense demasiado en cómo aumentarlo y sin emplear su imaginación, es un engaño. Concentrarse demasiado en la producción en serie, la investigación y desarrollo y creer que los beneficios están asegurados dada la existencia de una población en aumento y con mayor poder adquisitivo, es una miopía en palabras de Theodore Levitt. Los ferrocarriles fracasaron no porque la demanda haya desaparecido, sino porque la gerencia no definió claramente el negocio basados en la satisfacción de las necesidades de los clientes. Según el acertado análisis de Levitt, la gerencia de los ferrocarriles, “pusieron el énfasis en el aspecto ferroviario, en vez de prestar atención al aspecto del transporte en general.”
Es bien sabido que los consumidores son impredecibles: lo que hoy les gusta, mañana lo pueden desechar con facilidad. También son inconstantes y obstinados. La gerencia, entonces, se ha concentrado en exceso en tratar de definir genéricamente un producto: ferrocarriles, celulares, petróleo, en vez de definirlos como transporte, comunicación y energía. Existe un error de análisis, donde, “se define una industria, un producto, o un tipo de conocimiento técnico, de forma tan estrecha que su prematuro envejecimiento parece seguro”. El hecho que un gerente o inversionista se encuentre en lo que considera una industria en crecimiento, no lo excluye de estudiar las necesidades del cliente que son muy cambiantes, para ofrecer soluciones a sus necesidades básicas y no encasillarse en la definición de un producto que mañana puede volverse obsoleto. Tomemos un ejemplo para ilustrar esta problemática. Al preguntarle a muchas personas por su opinión acerca de lo que ellos consideran es la definición de negocio de Amazon.com, muchos responderían que la venta de libros, discos compactos entre otros productos en línea. Sin embargo, cuando estudiamos con detenimiento la definición de Amazon.com, nos encontramos con, “hacemos que la experiencia de comprar en Internet sea rápida, fácil y disfrutable: somos el lugar donde usted puede hallar y descubrir cualquier cosa que desee comprar en línea”. La gran diferencia entre las dos definiciones, aparentemente semántica, radica en el hecho que la primera se encuentra definida hacia productos y la segunda hacia el mercado. Los productos y tecnologías tarde o temprano pierden actualidad pero las necesidades básicas del mercado podrían perdurar eternamente. De esta manera, una definición de negocio orientada hacia el mercado define el negocio en términos de satisfacer las necesidades básicas de los clientes.
El Circo del Sol es hoy uno de los fenómenos culturales más grandes y reconocidos en todo el mundo. Es un espectáculo sin precedentes que combina multiplicidad de producciones, un ambiente refinado para el público y música y danza artística. Sin embargo, lo que más sorprende del Circo del Sol no son sus fantásticos espectáculos, acrobacias y danzas teatrales llenas de acrobacias y color. Lo que llama la atención de este caso en particular es que el éxito no se logró en una industria atractiva o en crecimiento sino, por el contrario, en una deteriorada y en declive, visto desde el miope análisis de definición estrecha de producto, industria y conocimiento técnico. La industria del circo tradicional enfrentaba diversos problemas: alto poder de negociación de clientes y actores del circo, presión fuerte de los grupos protectores de animales y una creciente competencia de las alternativas de la industria del entretenimiento como el teatro y el cine. En resumen, la industria del circo carecía de atractivo. Guy Laliberté, fundador del Circo del Sol, no se guió por los patrones y límites tradicionales del circo sino que concibió su compañía entera como un organismo destinado a la creación y satisfacción del valor. El Circo del Sol ofrece la diversión y emoción del circo simultáneamente con la sofisticación y la riqueza artística del teatro. Ahora, ya tiene a ambos clientes: los del teatro y los del circo. También, eliminó las variables que se daban por sentada en la industria y que disgustaban al cliente como el uso de animales. Laliberté comprendió que “su tarea no era producir bienes o servicios, sino proporcionar satisfactores valiosos que hagan aparecer nuevos clientes.”
Al preguntarle a las personas del común ¿Qué es un negocio?, lo más probable que respondan sería, “una organización para obtener ganancias”. Pero esta respuesta no sólo es ilógica sino también irracional. Según Peter Drucker, para comprender la finalidad de un negocio es necesario situarse fuera del negocio mismo; existe una sola definición válida de la finalidad de un emprendimiento comercial: crear un cliente. Y para crear un cliente, la gerencia se debe preguntar continuamente, ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valoran los clientes? ¿Cuál debe ser nuestro negocio?
De lo anterior también podríamos concluir que las empresas son producto de la creación y dirección humanas. No se encuentran dirigidas por “fuerzas”; las fuerzas crean límites y oportunidades para la gerencia. La gerencia es entonces la responsable del éxito o fracaso de una empresa en determinada industria sin importar si se encuentra en las denominadas etapas de crecimiento, madurez o declive. Es función de la gerencia estudiar detenidamente el cliente; crear e incentivar sus deseos y necesidades para así diseñar productos y servicios que se dirijan a estas. Los productos y tecnologías podrían quedarse obsoletos mañana mientras las necesidades perduran. Se han visto los peligros en definir un negocio con base al comportamiento de la industria o en los productos. Dicho en palabras de Levitt, “La mejor manera de tener suerte consiste en producir su propia suerte. Esto requiere el conocimiento de lo que hace que un negocio tenga éxito.” El cliente es el cimiento de un negocio y el motivo de su existencia. Lo que una empresa produce (o cree que produce) no es de vital importancia hacia el futuro. Lo importante es lo que el cliente piensa que compra y lo que valora para satisfacer sus necesidades y deseos y por ende, la gerencia debe ser responsable de propiciar aquellos detalles que harán que la gente establezca relaciones comerciales con sus empresas.
