Herramientas de la Gestión de Proyectos

Herramienta la ha definido el Instituto de la Gerencia de Proyectos – PMI  como  “algo tangible, una plantilla o un programa de software, utilizado al realizar una actividad para producir un producto o resultado” (PMBOK 2008).

Dentro de este marco, la gestión de proyectos hace el uso más eficiente de los recursos disponibles, controlando las principales variables de éxito de un proyecto, mediante tres herramientas básicas: cronograma, presupuesto y especificaciones[1]

El cronograma del proyecto debe de contener como mínimo una fecha de inicio y una fecha de finalización programadas para cada actividad. “Si la planificación de recursos se realiza en una etapa temprana, entonces el cronograma mantendrá su carácter preliminar hasta que haya  confirmado las asignaciones de recursos y se haya establecido las fechas de inicio y finalización planificadas. El cronograma del proyecto puede presentarse en forma de resumen, denominado a veces cronograma maestro o cronograma de hitos, o presentarse en forma detallada. Aunque el cronograma del proyecto puede tener forma de tabla, se presenta más a menudo en forma gráfica, utilizando uno o más de los siguientes formatos: diagramas de hitos, diagramas de barras, diagramas de red del cronograma del proyecto[2].

El cronograma permite establecer, a partir del inicio del proyecto los plazos que se cumplirán las distintas etapas de la metodología. Asimismo, se registran allí los puntos o hitos de control del proyecto[3].

Presupuesto. Además de establecer un cronograma de línea base, para los proyectos es necesario desarrollar un presupuesto de línea base y previo a esto es necesario estimar los costos de los recursos a utilizar en la ejecución de las actividades o paquetes de trabajo del proyecto. Los costos estimados para cada paquete de trabajo se distribuyen a lo largo de la duración del proyecto, con el fin de monitorear y controlar el desempeño global del costo del proyecto. El presupuesto de línea base constituye una de las variables de la técnica del valor ganado, técnica utilizada para la medición del desempeño

La línea base de presupuesto del proyecto está constituidos por los fondos autorizados para ejecutar el proyecto.

Especificaciones. Normalmente las especificaciones son documentadas y especifican de manera completa, precisa y verificable los requisitos de importancia para cumplir con la medida de la calidad del proyecto, los materiales que se van a emplear, el estándar que hay que alcanzar, los ensayos que se harán, etc.

“Los requisitos antes de ser incorporados  a la línea base, deben ser claros (medibles y comprobables), rastreables, completos, coherentes y aceptables para los interesados claves”[4].

Las especificaciones es la herramienta que tiene la gestión de proyectos para gerenciar el desempeño mediante el aseguramiento  de la calidad y asegura que el producto del proyecto cumple con los requerimientos y provee la funcionalidad y calidad deseada por los interesados claves del proyecto.

La calidad, como los requerimientos de desempeño técnico, debe ser especificada en términos cuantitativos claramente comprensibles por el cliente y los miembros del equipo. El control de desempeño técnico  es el proceso de asegurar que todos los requerimientos son satisfechos a través de revisiones de diseño.

El principal propósito del aseguramiento de la calidad es detectar errores y corregirles rápidamente. La detección y corrección temprana puede resultar en beneficios de costo y tiempo significativos.

En la gestión de proyectos hace ya tiempo que resulta imprescindible el uso de un software específico para proyectos.

Las organizaciones disponen de programas informáticos, tales como:

·         Microsoft Office

·         Microsoft Project

·         Ms Enterprise Project Management

Los programas de gestión de proyectos incluyen varios métodos para la planificación, programación y control, mediante los cuales es posible: calcular fechas, identificar el camino crítico, hacer seguimiento al presupuesto y al cronograma, etc.

Los programas de gestión de proyectos son herramientas inestimables a la hora de establecer un plan de proyecto inicial, recalcularán velozmente los planes y les permitirán ver como los cambios en una parte del proyecto puede afectar al conjunto. Mantener a todas las personas que trabajan en el proyecto informadas presentando a cada una la información que necesita saber sería un enorme trabajo sin la ayuda de un software de gestión de proyectos.

Lo cierto es que los computadores no poseen capacidad para pensar, por lo que el definir qué debemos hacer y cómo (actividades), quién debe hacerlo (asignación de recursos) y definir la duración de las actividades (programación) es un trabajo que ineludiblemente deberá realizar el gerente o director de proyecto.

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[1] PALACIOS A., Luís Enrique Gerencia de Proyectos- Un enfoque latino Caracas; Universidad Católica Andrés bello, 2005

[2] PMI Global STANDARD Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK. 4ª.edición 2008

[3] BROJT, DavidProject Management: un enfoque de liderazgo y ejecución de proyectos en la empresa para aplicar el lunes por la mañana. 1ª.edción. 2ª.reimpresión. Buenos Aires Granica 2007. Pág 67

^[4] PMI Global STANDARD Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK. 4ª.edición 2008 pág. 109

¿En qué negocio estamos? ¿Qué valoran los clientes?

Para los empresarios, académicos y estudiantes de las ciencias administrativas y de negocios, Michael Porter y su Modelo de las cinco fuerzas es un método de referencia y de obligatorio estudio. En éste, no sólo se puede evaluar el atractivo de una industria, sino que también es un método utilizado para formular estrategias en las diferentes industrias. El estudio de los componentes como la rivalidad competitiva, el desarrollo potencial de productos sustitutos, el poder de negociación de los compradores y proveedores y la entrada potencial de nuevos competidores, sirven en gran medida para evaluar si un inversionista o empresario decide entrar a determinada industria. De la misma manera, otros teóricos de la administración han planteado estrategias de mercado diferentes para industrias nuevas y en crecimiento o para industrias maduras y a la baja. Según lo anterior, se plantearía firmemente el hecho que definir una industria, un producto y un conocimiento técnico de manera estrecha es garantía de éxito. A primera vista parece simple y sencilla la fórmula: invertir y ubicarse en industrias nuevas y en crecimiento, poco competida y con una amenaza baja de entrada de nuevos competidores. Sin embargo, valdría la pena hacerse las siguientes preguntas,  ¿Cómo explicar que industrias tan aparentemente imperturbables como la de los ferrocarriles se hayan acabado y sus grandes magnates se hayan visto arruinados? ¿Qué falló? ¿Son acaso factores propios de la industria de los ferrocarriles? ¿Sucederá lo mismo con otras industrias de millones de dólares con demandas “aseguradas” como la de los dispositivos electrónicos?

El panorama empresarial actual se caracteriza por ser complejo, dinámico y sobretodo, muy competitivo. Por esta razón, la aparente fórmula sencilla de invertir y ubicarse en industrias en crecimiento y sin aparentes amenazas de productos sustitutos, sin que el fabricante piense demasiado en cómo aumentarlo y sin emplear su imaginación, es un engaño. Concentrarse  demasiado en la producción en serie, la investigación y desarrollo y creer que los beneficios están asegurados dada la existencia de una población en aumento y con mayor poder adquisitivo, es una miopía en palabras de Theodore Levitt. Los ferrocarriles fracasaron no porque la demanda haya desaparecido, sino porque la gerencia no definió claramente el negocio basados en la satisfacción de las necesidades de los clientes. Según el acertado análisis de Levitt, la gerencia de los ferrocarriles, “pusieron el énfasis en el aspecto ferroviario, en vez de prestar atención al aspecto del transporte en general.”

Es bien sabido que los consumidores son impredecibles: lo que hoy les gusta, mañana lo pueden desechar con facilidad. También son inconstantes y obstinados. La gerencia, entonces, se ha concentrado en exceso en tratar de definir genéricamente un producto: ferrocarriles, celulares, petróleo, en vez de definirlos como transporte, comunicación y energía. Existe un error de análisis, donde, “se define una industria, un producto, o un tipo de conocimiento técnico, de forma tan estrecha que su prematuro envejecimiento parece seguro”. El hecho que un gerente o inversionista se encuentre en lo que considera una industria en crecimiento, no lo excluye de estudiar las necesidades del cliente que son muy cambiantes, para ofrecer soluciones a sus necesidades básicas y no encasillarse en la definición de un producto que mañana puede volverse obsoleto. Tomemos un ejemplo para ilustrar esta problemática. Al preguntarle a muchas personas por su opinión acerca de lo que ellos consideran es la definición de negocio de Amazon.com, muchos responderían que la venta de libros, discos compactos entre otros productos en línea. Sin embargo, cuando estudiamos con detenimiento la definición de Amazon.com, nos encontramos con, “hacemos que la experiencia de comprar en Internet sea rápida, fácil y disfrutable: somos el lugar donde usted puede hallar y descubrir cualquier cosa que desee comprar en línea”. La gran diferencia entre las dos definiciones, aparentemente semántica, radica en el hecho que la primera se encuentra definida hacia productos y la segunda hacia el mercado. Los productos y tecnologías tarde o temprano pierden actualidad pero las necesidades básicas del mercado podrían perdurar eternamente. De esta manera, una definición de negocio orientada hacia el mercado define el negocio en términos de satisfacer las necesidades básicas de los clientes.

El Circo del Sol es hoy uno de los fenómenos culturales más grandes y reconocidos en todo el mundo. Es un espectáculo sin precedentes que combina multiplicidad de producciones, un ambiente refinado para el público y música y danza artística.  Sin embargo, lo que más sorprende del Circo del Sol no son sus fantásticos espectáculos, acrobacias y danzas teatrales llenas de acrobacias y color. Lo que llama la atención de este caso en particular es que el éxito no se logró en una industria atractiva o en crecimiento sino, por el contrario, en una deteriorada y en declive, visto desde el miope análisis de definición estrecha de producto, industria y conocimiento técnico. La industria del circo tradicional enfrentaba diversos problemas: alto poder de negociación de clientes y actores del circo, presión fuerte de los grupos protectores de animales y una creciente competencia de las alternativas de la industria del entretenimiento como el teatro y el cine. En resumen, la industria del circo carecía de atractivo. Guy Laliberté, fundador del Circo del Sol, no se guió por los patrones y límites tradicionales del circo sino que concibió su compañía entera como un organismo destinado a la creación y satisfacción del valor. El Circo del Sol ofrece la diversión y emoción del circo simultáneamente con la sofisticación y la riqueza artística del teatro. Ahora, ya tiene a ambos clientes: los del teatro y los del circo. También, eliminó las variables que se daban por sentada en la industria y que disgustaban al cliente como el uso de animales. Laliberté comprendió que “su tarea no era producir bienes o servicios, sino proporcionar satisfactores valiosos que hagan aparecer nuevos clientes.”

Al preguntarle a las personas del común ¿Qué es un negocio?, lo más probable que respondan sería, “una organización para obtener ganancias”. Pero esta respuesta no sólo es ilógica sino también irracional. Según Peter Drucker, para comprender la finalidad de un negocio es necesario situarse fuera del negocio mismo; existe una sola definición válida de la finalidad de un emprendimiento comercial: crear un cliente. Y para crear un cliente, la gerencia se debe preguntar continuamente, ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valoran los clientes? ¿Cuál debe ser nuestro negocio?

De lo anterior también podríamos concluir que las empresas son producto de la creación y dirección humanas. No se encuentran dirigidas por “fuerzas”; las fuerzas crean límites y oportunidades para la gerencia. La gerencia es entonces la responsable del éxito o fracaso de una empresa en determinada industria sin importar si se encuentra en las denominadas etapas de crecimiento, madurez o declive. Es función de la gerencia estudiar detenidamente el cliente; crear e incentivar sus deseos y necesidades para así diseñar productos y servicios que se dirijan a estas. Los productos y tecnologías podrían quedarse obsoletos mañana mientras las necesidades perduran. Se han visto los peligros en definir un negocio con base al comportamiento de la industria o en los productos. Dicho en palabras de Levitt, “La mejor manera de tener suerte consiste en producir su propia suerte. Esto requiere el conocimiento de lo que hace que un negocio tenga éxito.” El cliente es el cimiento de un negocio y el motivo de su existencia. Lo que una empresa produce (o cree que produce) no es de vital importancia hacia el futuro. Lo importante es lo que el cliente piensa que compra y lo que valora para satisfacer sus necesidades y deseos y por ende, la gerencia debe ser responsable de propiciar aquellos detalles que harán que la gente establezca relaciones comerciales con sus empresas.

Metodología para la Gestión de Proyectos

Una metodología es un conjunto de directrices o principios que pueden ser hechas a medida y aplicadas según la situación: En un entorno de proyectos, estas directrices pueden ser una lista de detalles por realizar. Una metodología también puede ser un enfoque específico, plantillas, formularios e incluso listas de verificación usadas sobre el ciclo de vida de un proyecto. De  la misma manera, una metodología puede ser definida como:

• Un proceso que documenta una serie de pasos y procedimientos para completar de manera exitosa un proyecto.
• Un proceso definido para lograr un fin.
• Una serie de pasos a través de los cuales el proyecto progresa
• Una recopilación de métodos, procedimientos y estándares que define una síntesis de enfoques de ingeniería y gestión diseñados para entregar un producto, servicio o solución
• Un montaje o unidad de tareas, técnicas, herramientas, roles y responsabilidades, e hitos integrados para entregar un proyecto^[1].

Una metodología formal de proyectos debe guiar el trabajo de todos los miembros del equipo a través del ciclo de vida del proyecto. Es bien importante que todos los miembros del equipo del proyecto deban conocer y aplicar la metodología a través de los proyectos.

La incorrecta metodología de proyectos utilizada, además de otros factores contribuye al fracaso de los proyectos.

Es importante tener en cuenta que no existe una metodología universal para la gestión de proyectos y tampoco existe una sola metodología de proyectos que solucione cada proyecto a través de todas las industrias.

Las metodologías afectan cada proyecto de manera universal en el sentido que cada metodología:

·         Contiene fases de los proyectos

·         Mide el progreso

·         Toma acciones correctivas basada en las desviaciones encontradas

·         Asigna recursos a varias fases

Los proyectos tiene ciclos de vida definidos que determinan cómo los proyectos son normalmente gestionados desde su fase inicial de descubrimiento, pasando por diseño, construcción, hasta la operación del producto del proyecto.

El éxito de cualquier metodología es:

Utiliza procesos sólidos, repetitivos que sirven como base para cualquier iniciativa de proyecto, apoyada con suficiente documentación y procesos relevantes proporcionando:

• Mejores prácticas repetibles,
• Consistencia de resultados y
• Un camino más rápido hacia resultados

En la actualidad muchas organizaciones no usan ninguna metodología formal de proyectos. El mundo de hoy demanda metodologías dinámicas y procesos, compañías que se reinventen ´para producir bienes y servicios más rápido que antes.

La mayoría de las metodologías son rígidas. Sin embargo hoy en día se está hablando de “lightweight methodology”^[2].

Es una metodología que tiene como principios fundamentales la informalidad en la comunicación y sus pocas reglas, prácticas y documentación. Estas metodologías tienen las siguientes ventajas:

• Se desarrolla bien con el cambio
• Se orienta a las personas, no al proceso. Se trabaja con la gente más bien que contra ellas.
• La metodología se complementa por el uso de listas dinámicas ya revisadas.

También existe la “Heavy Methodology”. Esta se caracteriza por ser rígida en su naturaleza. Esta metodología se usa más que todo cuando las organizaciones no tienen proyectos exitosos y necesitan realizarlos. Por están razón, esta metodología se emplea revisando cada uno de los procesos minuciosamente; cada uno de los gerentes de los proyectos solicita reportes, está pendiente de los tiempos y los planes de trabajo. Esta metodología hace que los miembros del equipo trabajen bajo presión y además de ello, que el proyecto se ejecute en más tiempo. Sin embargo la ventaja de esta metodología es que existe el mínimo riesgo de equivocarse y el gerente de proyecto podrá “predecir” lo que va  a suceder ya que conoce todos los movimeintos que se están realizando.

La “Iterative Development Methodology” se caracteriza por el incremento o la evolución. Por esta razón, esta metodología añade agilidad al proyecto. Pero no es un incremento de actividades al proyecto, es un incremento de trabajo y tiempo para que el proyecto termine rápidamente. El gerente de proyectos divide el proyecto en “iterations” que se tendrán que realizar en un lapso determinado. Se planean actividades grandes con tareas pequeñas que se realizan con dinamismo.

Otra metodología común es “the agile methodology”. Como su nombre lo indica, esta metodología es muy útil ya que reduce tiempos y costos y esta metodología reúne una serie de metodologías que se están empleando hoy en día con mucha frecuencia:

·         Extreme Programming (XP)

·         The Scrum Methodology

·         Cristal Methodology

·         Dynamic Systems Development Methodology (DSDM)

·         Rapad Application Development (RAD) Methodology

·         The Unycicle Methodology

·         The Cost and Fix Approach Methodology

·         V-Methodology

·         The Waterfall Methodology

·         The Open Source Methodology

·         The Spiral Methodology

·         Synchronize and Stabilize Methodology

·         Reverse Engineering Development Methodology

“El logro de la excelencia en gerencia de proyectos, o aún la madurez, no puede ser posible sin la existencia de un proceso repetitivo que se pueda usar en cada proyecto. Este proceso repetitivo se denomina la metodología de gerencia de proyectos. El uso continuo de dicha metodología mejorará drásticamente el éxito de la organización”^[3].

[1] CHARVAT, Jason. Project Management Methodologies: Selection, Implementing and Supporting Methodologies and Processes for Project.  John Wiley & Sons 2003 Pag 17

[2] CHARVAT, Jason. Project Management Methodoliogies: Selecting, Implementing and Supporting Methodologies and Processes for Projects. John Wiley & Sons 2003, pág. 32

[3] FUNDAMENTOS DE UNA PMO. Bogotá: IVORRA José, 2010. 57 diapositivas: col

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El Cuadrante del Flujo de Dinero

EL CUADRANTE DEL DINERO[1]

                                     

El Cuadrante del Flujo de Dinero, como se observa en la figura no es nada más que la división que los autores hacen acerca de los tipos de personas que podemos encontrar en cualquier parte del mundo:

E  para empleados

A  para auto empleados

D  para dueños de negocio

I    para inversionistas

Los empleados, nos dicen, son personas que buscan la seguridad y tratan de obtener los mayores beneficios, buscan estabilidad y acuerdos firmes y concretos al momento de conseguir un empleo y suelen decir que no les interesa el dinero, y no por ser verdad sino por llegar a perderlo.

Los auto empleados, aclaran, son personas que quieren hacer las cosas a su manera y les disgusta recibir órdenes y estar subordinados, no les gusta depender de nadie. Trabajan intensamente y son independientes.

Los dueños de empresas, son personas que les gusta rodearse de gente muy inteligente y se relaciona con todo tipo de persona con tal de conseguir lo que desea, les gusta delegar tareas y pensar cómo pueden hacer las cosas de la mejor manera.

Los inversionistas, son quienes ganan dinero a partir de dinero, no tienen que trabajar porque tienen dinero trabajando para ellos.

Los autores nos hacen la diferencia entre el lado izquierdo del cuadrante, que denominan Seguridad Financiera y el lado derecho del cuadrante denominado por ellos como Libertad Financiera.

El enfoque de la Seguridad Financiera, es aquel que nuestro padres nos inculcaron a través de expresiones “ve a la escuela, obtén buenas calificaciones y luego obtén un trabajo bueno y seguro” y el enfoque de la Libertad Financiera es aquel que el padre rico de Kiyosaki esgrimió expresiones, durante la formación de sus hijos, tales como: “Ve a la escuela, obtén buenas calificaciones y luego comienza tu propia compañía”.

Los autores sostienen que se puede tener éxito estando en ambos lados del cuadrante.

Si queremos tener libertad financiera, debemos llegar al cuadrante de los inversionistas, los autores nos marcan siete niveles de inversionistas, cuyas características se encuentran en el siguiente cuadro, que se incluye:

                                    Los siete niveles de inversionistas

Nivel	Descripción	Características
0	No tienen nada para invertir	Gastan todo lo que ganan. En este nivel
1	Deudores	Resuelven sus problemas financieros pidiendo dinero prestado. Incluso son personas que invierten con dinero prestado.. Cualquier activo que poseen tiene su deuda correspondiente. Utilizan sus tarjetas de crédito de manera impulsiva. Se les conoce como “consumidores”
2	Ahorradores	El dinero está en un medio de inversión de bajo riesgo y baja tasa de retorno. Ahorran para consumir. Pagan en efectivo. Tienen miedo del crédito y las deudas. Aseguran su vida.
3	Inteligentes	Se dividen en 3: Nivel 3-A: Las personas de este nivel componen el grupo del “No me molesten”. Se han convencido a sí mismos de que no comprenden sobre el dinero y nunca comprenderán. Entregan sus recursos a un planificador financiero que les recomienda la “diversificación”. Nivel 3-B: “Cínicos” se les denomina a esta categoría. Conocen las razones por las que una inversión no funcionará. Es peligroso tenerlos cerca. Los corredores de bolsa los llaman “cerdos”, chillan mucho y se precipitan a su propia carnicería. Nivel 3-C””Apostador”, este grupo no tiene principios ni reglas de compraventa. Entran al “juego” sin saber quienes son los jugadores y quien hace las reglas.
4	Inversionista de largo plazo	Están conscientes de la necesidad de invertir. Están involucrados activamente en sus propias decisiones de inversión. De este nivel provienen la mayoría de los millonarios de los Estados Unidos. Son conservadores y con hábitos financieros equilibrados. Pacientes y utilizan la ventaja del tiempo.
5	Inversionistas Sofisticados	Son llamados frecuentemente “los gerentes del dinero”. Son los inversionistas de buenos hábitos relacionados con el dinero, con sólida base financiera que han obtenido de su profesión, negocio o ingreso para el retiro y con buena educación en el mundo de la inversión. Adquieren inversiones al por mayor. Crean sus propias transacciones y las utilizan. Tienen su relación deuda-patrimonio bajo control. Estos inversionistas saben que los malos tiempos en la economía y los mercados les ofrecen las mejores oportunidades de éxito. Tienen claros sus propios “principios” y “reglas” de inversión. Sus medios de inversión son los bienes raíces, los cupones de descuento, los negocios, las bancarrotas o las nuevas emisiones de acciones.
6	Capitalistas	Son excelentes personas “D” cómo “I” porque pueden crear un negocio y una oportunidad de inversión de manera simultanea. Crean las inversiones que otras personas adquieren. Les va bien en las épocas de vacas flacas y gordas. Esperan obtener tasa de retorno del 100% al infinito. Al igual que los inversionistas de nivel 5 son también excelentes gerentes del dinero. Son generosos con sus amigos, familias, iglesias y con la educación.

FUENTE: KIYOSAKI Robert T  y  LECHTER Sharon “El Cuadrante del Flujo de Dinero”  Aguilar 2004 México

¿Qué nivel de inversionista le corresponde a usted? Y ¿Qué nivel de inversionista desea usted ser en el futuro? Son dos preguntas que plantea  Kiyosaki a los lectores de su libro.

Leía en Portafolio, que a la hora de definir el perfil de inversionista dos factores son determinantes: la edad y el monto a invertir. Lo cierto es que a la hora de invertir no existe inversión libre de riesgo. El riesgo es cero cuando no se invierte. De no invertir el, capital necesita de otro medio para no perder valor en el tiempo.

Características como edad, nivel de ingresos, flujos de gasto, conocimiento del mercado, experiencias con inversiones, expectativas como rentabilidad, horizonte de tiempo que se desea mantener la inversión son importantes para ubicarse en el modelo de tipos de inversionista que propones Kyyosaki.

Me gustaría ser un inversionista de largo plazo, para diseñar y ejecutar un plan de inversión, buscando reducir el nivel de gastos para aportar una pequeña cantidad cada mes. Haciendo uso de los seguros temporales y no dotales. Un nivel de riesgo moderado en las inversiones estaría dispuesto a aceptar en un portafolio de inversiones diversificado.

En Colombia se puede invertir en acciones, carteras colectivas (fondos), bonos y los títulos de deuda pública (TES).

“Usted no puede ver el dinero con los ojos” es el título de unos de sus capítulos, que nos lleva a pensar que el dinero se percibe con la mente y para lograr este resultado se hace necesario conocer el vocabulario clave del capitalismo.

Por último, Kiyosaki y Lechter nos presentan los siete pasos para encontrar la pista rápida financiera:

Paso 1: “es tiempo de atender su propio negocio”. El primer paso es conocer el propio estado financiero personal y establecer metas financieras.

Paso 2:  “asuma el control de su flujo de efectivo”. Se debe controlar el flujo de dinero en efectivo y formar un plan de administración del mismo, reducir deudas personales y lo que es mejor librarse de ellas.

Paso 3: “conozca la diferencia entre riesgo y riesgoso” Capacitación y conocimientos del sistema financiero yel, mercado de valores (bursátil y el de mostrador o extrabursátil).

Paso 4: “decida que tipo de inversionista quiere ser”. Conocer la diferencia entre los inversionistas de tipo “A”, “B”, y “C” y escoger ser los tres.

Paso 5: “busque mentores” Los mentores dicen qué es importante. Se debe buscar mentores tanto en la arena de la inversión como en la de los negocios.

Paso 6: “convierta la desilusión en su fortaleza”, Se debe luchar. No siempre las cosas al inicio saldrán bien; debemos estar preparados para la desilusión. Apoyarse de personas inteligentes y ser sinceros y humildes consigo mismo.

Paso 7: “el poder de la fe” Se debe creer, que planeando y programando acciones hacia la libertad financiera, se logrará.  El triunfo se escribe también con tres “T”: Talento, Trabajo y Tiempo. Si queremos ser inversionistas, la primera  de las reglas de vida es el querer ser.

¿Qué me llamó la atención de la lectura del libro titulado “ El Cuadrante del Flujo del Dinero”? ¿Y por qué?

El cuadrante del flujo del dinero es un mapa de ruta, útil para definir si se quiere estar en el lado derecho o izquierdo del cuadrante. El lado izquierdo es el de la seguridad laboral y el derecho el de la libertad financiera. Lo importante son los cambios que uno pueda introducir después de haberse ubicado en que cuadrante se encuentra y hacia que cuadrante quiere emigrar. Para tener éxito debemos conocer todos los cuadrantes, como se comportan y que ventajas y desventajas son las que tienen, elegir uno y trabajar en ello arduamente.

Otro punto que llama la atención es el flujo del dinero en la hoja de balance y en la declaración de ingresos y gastos, porque es de gran ayuda para analizar las diferentes transacciones financieras que se deciden a diario.

Los siete niveles de inversionistas y los siete pasos para encontrar la pista rápida son puntos clave que me han llamado la atención; porque permitirá evaluar el progreso en el camino de lograr uno de los niveles altos como es el de inversionista  de largo plazo, teniendo en cuenta el paso 7 de encontrar la pista rápida financiera con trabajo, talento y tiempo.

¿Qué aprendí?

Qué la capacitación y formación en lo relacionado con las inversiones y negocios son importantes, además la necesidad de identificar el riesgo que se está dispuesto a aceptar, después de haber definido el horizonte de tiempo para la inversión que se está dispuesto a hacer.

Además es importante tener mentores para las inversiones y convertir la desilusión en una fortaleza. Hacer seguimiento frecuente a las inversiones, manteniéndose informado del comportamiento de la rentabilidad y la tendencia que tenga la inversión en el mercado.

¿Qué voy hacer?

Cumplir a cabalidad con los 7 pasos para encontrar la pista rápida financiera:

·         Diligenciar el propio estado financiero personal

·         Establecer las metas financieras para los próximos 6, 12 y 36 meses.

·         Determinar de qué cuadrante deseo recibir la mayor parte de mis ingresos en 36 meses.

·         Leer diaria y detenidamente las secciones: moneda, interés efectivo y acciones de portafolio y la revista dinero

·         Identificar al menos 5 mentores e

·         Invertir.

·         Hacer seguimiento y control de las inversiones.

·         Evaluar.

Sigi

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[1] KIYOSAKI Robert con LECHTER Sharon L. El Cuadrante del Flujo de Dinero Distribuidora y Editora Aguilar 2004